在陸家嘴團(tuán)體公司4年的錘煉中，陳天橋的管理理念被深深地打上了傳統(tǒng)的烙印。他非常推重傳統(tǒng)企業(yè)中嚴(yán)謹(jǐn)厚重、基礎(chǔ)扎實的管理作風(fēng)。所以，在一開端創(chuàng)辦盛大網(wǎng)絡(luò)的時候，陳天橋就在企業(yè)文化上把盛大和那個時代風(fēng)行的網(wǎng)絡(luò)公司(.com公司)差別開來。他重復(fù)告誡員工，盛大人要用傳統(tǒng)企業(yè)的嚴(yán)明紀(jì)律和嚴(yán)謹(jǐn)制度來請求自己，從一開端，盛大就要做一家以主流文化為基色的企業(yè)。就連盛大的logo也體現(xiàn)了他的這一理念——盛大沒有選擇一般網(wǎng)絡(luò)公司所偏好的鮮艷色彩做自己的辨認(rèn)色，而是選用了沉穩(wěn)的紅色和灰色的組合。

　　離開陸家嘴團(tuán)體后，陳天橋參加了一家證券公司，并結(jié)識了他生命中最重要的人——美麗賢淑的妻子雒芊芊。同時，對市場有著敏銳感到的陳天橋也迅速積累起最初的資本。此時，互聯(lián)網(wǎng)熱浪來了。

　　走向互聯(lián)網(wǎng)

　　到1999年，證券業(yè)對陳再也沒有吸引力，他便毅然離開，踏上com的浪頭。

　　1999年是資本猖狂涌向互聯(lián)網(wǎng)的一個年份。當(dāng)時的互聯(lián)網(wǎng)模式就是建立一家網(wǎng)站，然后去贏取風(fēng)險投資。陳天橋的弟弟陳大年當(dāng)時在一家網(wǎng)絡(luò)公司工作。陳氏兄弟一個熟悉互聯(lián)網(wǎng)，一個熟悉資本市場，就想到了創(chuàng)立網(wǎng)站。

　　“直覺告訴我互聯(lián)網(wǎng)是非常有前途的。”陳天橋回想說。“但以往的工作經(jīng)驗讓我感到，一個公司要贏利需要的是資金流和物流，而物流是比資金流更難解決的問題，也就是說電話線不能代替物流與配送，只有數(shù)碼娛樂產(chǎn)品比如卡通、游戲才可以通過電話線來傳輸。”陳天橋找到了創(chuàng)業(yè)的方向。

　　1999年11月，陳天橋聽說中華網(wǎng)在尋找可投資的小網(wǎng)站，認(rèn)為機會來了。經(jīng)過物色，陳選中了當(dāng)時由復(fù)旦的幾個學(xué)生為主建立的一個社區(qū)，這個社區(qū)當(dāng)時已經(jīng)有不少人氣。陳天橋?qū)⒆约旱南敕ㄖv給他們，讓他們將這個社區(qū)改得更加吸引人。而他則去接洽中華網(wǎng)。

　　談妥之后，陳天橋迅速注冊了一個資本為50萬元的盛大網(wǎng)絡(luò)發(fā)展有限公司，招了20幾個人，開端運作stame.com。公司成立的初衷并不是要成為大型的門戶網(wǎng)站，而是想另辟蹊徑，成為中國最大的圖形化虛擬社區(qū)。

　　這個社區(qū)建設(shè)在當(dāng)時很有特點，不但有白天、黑夜之分，而且每一個社區(qū)中的用戶都不能不勞而獲，餓了就需要種地，然后再把收獲的東西做成食品賣錢，而只有擁有錢才干在社區(qū)內(nèi)生存。這實際上就是一種類似于網(wǎng)絡(luò)游戲的互動社區(qū)。這種思路是那時的許多網(wǎng)站所共有的，大家就是在比，看誰先能最快找到投資。

　　盛大創(chuàng)辦之初，正逢互聯(lián)網(wǎng)泡沫迅速膨脹。因此在最初幾個月，盛大提出了要做"網(wǎng)上迪斯尼"的口號，員工數(shù)目也迅速擴(kuò)大到50人，分成四個事業(yè)部，叫做對互動娛樂產(chǎn)業(yè)的"一魚四吃"。陳天橋選擇了網(wǎng)絡(luò)卡通作為第一個突破口，推出中國第一個圖形化網(wǎng)絡(luò)虛擬社區(qū)游戲《網(wǎng)絡(luò)硅谷》。短短幾個月，依附努力，盛大已經(jīng)擁有了100萬左右的注冊用戶，并在2000年1月獲得了中華網(wǎng)300萬美元的風(fēng)險投資。

　　投資拿到了，但中華網(wǎng)認(rèn)為，僅憑虛擬社區(qū)還不足以帶來更高的瀏覽量，因此他們請求盛大轉(zhuǎn)變經(jīng)營方向。“面對投資方的意愿，我們很迷茫，最后提出了一魚四吃的做法。”陳天橋曾經(jīng)向記者講述過這樣一個例子，“一條魚可以分為頭、身子、尾巴和鰭，然后有不同的做法，比如娛樂產(chǎn)業(yè)中繚繞著一個品牌——櫻桃小丸子，可以運作有關(guān)她的動畫、書籍、游戲，甚至服裝等諸多周邊產(chǎn)業(yè)。因此我們決定不做游戲社區(qū)，而做動畫網(wǎng)站，這樣既可以帶來投資方所需要的瀏覽量，又不會離網(wǎng)絡(luò)游戲社區(qū)很遙遠(yuǎn)。”

　　利用這筆資金，盛大購置了黑貓警長的版權(quán)，還辦起了多期的卡通雜志，并陸續(xù)拿到為奧迪、飄柔等大牌廠商做網(wǎng)上動畫廣告的單子，此時的盛大一個月能有十幾萬的收入。

　　然而，天有不測風(fēng)云， 2000年下半年開端，互聯(lián)網(wǎng)泡沫開端崩潰，網(wǎng)絡(luò)股大幅跳水，投資者紛紛撤資，中國網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)也呈現(xiàn)了前所未有的蕭條，大批網(wǎng)站開端倒閉�！　∶鎸ξ�機，陳天橋開端反思盛大網(wǎng)絡(luò)卡通的發(fā)展模式。“繚繞一個品牌做動畫卡通，是一個投入期長、回報期也長的過程。成功了就可以賺七八十年甚至更長時間的錢，失敗了就一無所有。”

　　2001年5月，中華網(wǎng)投資盛大的300萬美元中還有100萬美元沒有到賬，這時候中華網(wǎng)對盛大提出質(zhì)疑。陳天橋的大卡通戰(zhàn)略即游戲+雜志+Flash廣告被迫刪改，公司的員工從50人裁減到20人，所有非游戲部門的隊伍被全部清除。

　　為了持續(xù)事業(yè)，陳天橋決定放棄網(wǎng)絡(luò)動畫，但是下一步的著眼點在哪里，他自己其實也很迷茫。正好此時韓國游戲開發(fā)商Wemade Entertainment到上海來尋找合作伙伴，籌備推廣自己開發(fā)的網(wǎng)絡(luò)游戲“傳奇”。Wemade最先找到上海市動畫協(xié)會，動畫協(xié)會也不知道網(wǎng)絡(luò)游戲是干嗎的，于是把韓國廠商推薦給了陳天橋。

　　陳天橋拿到游戲，自己先動手玩玩。按照默認(rèn)設(shè)置，他連接到韓國服務(wù)器上，可他看不懂韓文。他又連接到《傳奇》意大利服務(wù)器，玩起了英文版。盡管網(wǎng)速很慢，并且陳天橋還是認(rèn)為“傳奇”包裝很差勁，但還是感到其內(nèi)核相當(dāng)不錯。玩到后來，陳天橋欲罷不能了。

　　陳天橋向中華網(wǎng)請示運營“傳奇”，《傳奇》先期要交30萬美元的安裝費。陳天橋盼望中華網(wǎng)將剩余的100萬美金拿來用。中華網(wǎng)不批準(zhǔn)，陳天橋卻保持要做網(wǎng)絡(luò)游戲，雙方“拗?jǐn)?rdquo;。最終陳天橋拿回了公司所有的股份，并且仍然保存了至少30萬美元拿到了《傳奇》的代理。

　　1981年，來自日本的街機游戲機呈現(xiàn)在國內(nèi)，并迅速漫延全國。1987年以任天堂為代表的家用游戲機進(jìn)入中國，但盜版軟件使任天堂們并沒有從中國火爆的8位機市場賺到錢。1992年，單板機PC時代到來，歐美、日本、臺灣先后有經(jīng)典游戲進(jìn)入中國，但他們都在盜版面前顯得無能為力，至今市場范圍也僅在3億左右。

　　而即使到2003年的今天，網(wǎng)絡(luò)游戲在全球電子游戲業(yè)所占的份額也僅為1%余，難道MMORPG可以在中國走紅?

　　這一切，構(gòu)成了中華網(wǎng)的憂慮。

　　然而，陳看到的是，1999年7月，全球第一款圖形化網(wǎng)絡(luò)游戲——網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)世紀(jì)——的民間模仿服務(wù)器在大陸呈現(xiàn)，這是真正的圖形網(wǎng)絡(luò)游戲。 2000年7月，第一款真正意義上的中文網(wǎng)絡(luò)圖形MUD游戲《萬王之王》正式在內(nèi)地推出。此中，一個非常重要的信息是：由于網(wǎng)絡(luò)游戲采用服務(wù)器聯(lián)機認(rèn)證技巧，因此基礎(chǔ)解決了盜版問題。而《萬王之王》問世的一年以內(nèi)，即有超過15款的MMORPG在國內(nèi)推出。有一個重要數(shù)據(jù)是，2000年網(wǎng)絡(luò)游戲的市場收入為0.3億，而2001年則為3億，年增加率為900%，并盤踞國內(nèi)電子游戲市場半壁江山!

　　所以，中華網(wǎng)在多方衡量之后提出撤資。

　　舍棄與獲得

　　有時候，事業(yè)成功的要害不是在于如何"取"，而是如何"舍"。舍棄在決定未來事業(yè)成敗中起著更為重要的作用。

　　作為企業(yè)家的陳天橋，此時面臨著嚴(yán)格的決定。他開端認(rèn)識到，企業(yè)要想在這樣艱巨的情勢下生存下去，必須有所舍棄，方能保存實力，度過險境。

　　陳天橋熟讀馬列著作，尤其是從毛澤東的軍事理論中，悟到很多做企業(yè)的方法。他總結(jié)說，在以弱對強的局面中，中國共產(chǎn)黨能夠成長強大并取得最后成功，非常重要的一點就是集中優(yōu)勢兵力，各個殲滅，尋找敵人最單薄的環(huán)節(jié)進(jìn)行突破。他把這一戰(zhàn)略也利用到盛大的企業(yè)戰(zhàn)略中，并且依附它帶領(lǐng)盛大走出了困境。

　　反思自己創(chuàng)業(yè)一年以來的得失，陳天橋發(fā)明"一魚四吃"這個概念還是太含混了。他決定放棄本來的四個事業(yè)部的劃分，集中所有資源和精力投入到網(wǎng)絡(luò)游戲的經(jīng)營中。當(dāng)時，韓國已經(jīng)較早啟動網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)，政府也投入宏大資金和資源給予扶持，韓國在網(wǎng)絡(luò)游戲的研發(fā)上已經(jīng)有了非常明顯的先發(fā)優(yōu)勢，事實上，韓國人正是在特定時候應(yīng)用了集中優(yōu)勢兵力的方法，從而在網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)取得了成功。那么，盛大如何做到后發(fā)制人呢?陳天橋回想那時的想法是："對于盛大來說，動畫在國外已經(jīng)發(fā)展了二三十年，我們不會去和對手正面交鋒。但我們擁有最大的網(wǎng)絡(luò)游戲市場，這是我們進(jìn)攻的機會。因此我們選擇一開端從運營入手，尋找戰(zhàn)略突破點。" 這一想法，則是毛澤東"敵進(jìn)我退"的軍事戰(zhàn)略在企業(yè)運營中的利用。