記者 袁茵

　　季琦：漢庭連鎖酒店開創(chuàng)人、履行董事長

　　競爭的壓力與虛榮的動力混雜在一起，使季琦與漢庭在2007年大力展開擴大。于是，漢庭創(chuàng)業(yè)以來最大的教訓上演了……

　　“教訓？”聽到這兩個字季琦略有遲疑。

　　“講我們拉肚子的事情是吧？”季琦嘿嘿一笑，隨即恢復了他一貫充滿個人魅力的語氣�！皼]問題，我已經(jīng)檢查很久了！”

　　2010年3月28日，漢庭成功登陸納斯達克。開創(chuàng)人季琦也因創(chuàng)立攜程、如家，成為中國第一個上演IPO“帽子戲法”的創(chuàng)業(yè)者。

　　焦慮

　　2007年腦袋瓜子發(fā)熱、盲目擴大，是我做漢庭最大的教訓。

　　做漢庭之初，我就把做世界酒店業(yè)領導者作為我的愿景。離開如家時，我簽訂的協(xié)議規(guī)定兩年內(nèi)我不能從事經(jīng)濟連鎖酒店行業(yè)�？�2005年、2006年正是行業(yè)井噴的時候，等我2007年殺回市場，如家的范圍已經(jīng)非常大了，7天也已經(jīng)有100多家店，很成范圍了。

　　我一直在想，我到底能不能趕上市場，確實是很著急。那時我腦袋中的目標，就是要把漢庭做成世界級范圍的公司，而實現(xiàn)我的愿景就是要把企業(yè)迅速膨脹、做大。這是我對一家優(yōu)良的經(jīng)濟連鎖酒店的誤讀。

　　當我看到自己離目標越來越遠，別人卻離目標越來越近時，我特別著急。一著急自己就亂了陣腳，就開端拼命擴大。

　　季琦承認，那時他非常焦慮。他拒絕把焦慮和“證明自己”、“虛榮心”等詞接洽在一起，卻又總是不由自主地承認。兩次在IPO之前從創(chuàng)業(yè)團隊退出，一個順理成章的猜測是，他很盼望擁有一家屬于自己的具有影響力的公司。他說過，三家公司自己所占股份比例不同，就是最大的不同。而再度殺回連鎖酒店行業(yè)，漢庭無法避免被拿來和如家相比較。

　　我有我的問題，南雁是我的部下(鄭南雁，現(xiàn)任7天CEO)，孫堅(現(xiàn)任如家CEO)是我的后任，他們怎么能做的比我好呢？我應當比他們好��！

　　那時盲目擴大心態(tài)是行業(yè)廣泛的。大家都猖狂，7天、如家也猖狂。我并沒有看到自己真正的優(yōu)勢，卻把別人暫時的優(yōu)勢夸張了。焦慮讓我對自己斷定失誤，看待漢庭的標準就不一樣了。

　　2008年的未來之星，漢庭沒有當選(編者注，當年選的是七天酒店)。當時我還賭氣呢，為什么沒有評我們啊？當時的虛榮心可見一斑了！

　　漢庭當時做了幾件錯事，第一件事情就是收購。當時我們錢也不多，收購不起大的公司，只能收購一些小的連鎖酒店。有的只有三四家店，租期也就是八年十年，當年我甚至不太考慮這些。

　　第二就是進入一些不該進入的城市，比如南寧、桂林，按當時來看這就是三線乃至四線的城市。我們還簽了許多高價物業(yè)，比如義烏店，一平方米租金一塊錢，非常貴。后來調(diào)劑時，我們在南寧停了一個店，在桂林的店停了幾年之后才又開。

　　這樣的錯誤，07年我們犯了許多。只顧范圍，不顧商業(yè)規(guī)律，好像那一年我們換了三個CFO。并不是我對CFO不滿意，在公司一味的尋求速度和范圍的時候，很難有CFO能蒙受住這些。

　　何況，當我自身心態(tài)不好的時候，身邊很多人會不知不覺受到我的影響。

　　剎車

　　經(jīng)濟連鎖酒店大范圍跑馬圈地后不久，就遭遇了一個集體的寒冬，資金鏈在不同程度上受到影響。期間，如家收購七斗星后，財報呈現(xiàn)虧損，引發(fā)股價暴跌。

　　好在季琦是一位經(jīng)驗極其豐富的創(chuàng)業(yè)者，即便曾經(jīng)猖狂的漢庭，也不是一輛停不下來的車。

　　季琦慶幸他不是那只溫水里的青蛙，及時從行業(yè)的狂熱中跳了出來，可他還是用了一個極其夸張的詞形容漢庭的調(diào)劑—“懸崖勒馬”。

　　幸好盲目擴大的成果沒有惡性爆發(fā)。因為在不冷靜的時候你看不清自己，甚至感到不到你正在走近危險。

　　在那種狂熱的心態(tài)下，大家都認為，只要我的店面開得多，一去資本市場就可以談錢。幸好那時候我們的錢還不夠多，還不敢拼命地倒騰。我們剎車了，許多公司才開端跟著慢慢剎車。