張?zhí)扉�，黃晨霞

　　4年之前，曾鳴進入已然是明星公司的阿里巴巴團體(下文簡稱：阿里)，開端一段足以顛覆其對經(jīng)典戰(zhàn)略學(xué)認(rèn)知的有趣過程。受聘阿里之前，他是商學(xué)院教授，善談公司戰(zhàn)略，對前來求學(xué)的企業(yè)家或管理者傳道授業(yè)解惑。

　　董事長馬云給他的任務(wù)是領(lǐng)銜戰(zhàn)略部，于是，他被尊稱為“總顧問長”。對于自己在公司內(nèi)部的職能，曾鳴比之為“拼圖師”——一方面，他要去懂得并分解馬云有些時候奇怪得好似外星來客的發(fā)展想法，另一方面，他“要對阿里子公司各個總裁在實際運營中的感受，以及這種感受與戰(zhàn)略慷慨向之間的吻合度心里有數(shù)”，而后嘗試著去將兩張圖拼在一起。

　　阿里，尤其是旗下的淘寶，正在形成并試圖定義一種新商業(yè)模式。它脫胎于eBay、亞馬遜早期的電子商務(wù)理念，卻又受中國市場的奇特征所催化，進而長成別無分店的“新物種”。淘寶的交易額正以年均100%的增幅快速膨脹著，速度之快以至于這家公司的最高運營者們必須每隔3-6個月進行一次集體的自我診斷，防止迷失，并確認(rèn)新呈現(xiàn)的贏利點。

　　淘寶的生長、診斷、調(diào)劑，輔以這家公司一貫以來的傳播技巧，演變成令外人眼花紛亂的“消息更新”。此時，借助“總顧問長”的拼圖技巧，則可以更好地懂得淘寶的進化及背后迸發(fā)的行業(yè)趨勢變動，更有甚者，在此種進化之中決策者與組織之間的互動關(guān)系。

　　邊打邊想

　　《21世紀(jì)》：如何去定義“大淘寶戰(zhàn)略”，這似乎是一個很含混的概念，我們接觸到的每個阿里人對它的懂得都不盡雷同？

　　曾鳴：我們對這個定義的懂得每三到六個月都會變更，因為定義是寫在紙上的，但每個人做的時候都會有自己的懂得，這就是為什么“大淘寶的戰(zhàn)略”一直在變更。而且，雖然我們第一天就很明白，要把淘寶做成一個開放的平臺；但什么叫開放、什么叫協(xié)同、什么叫平臺，我現(xiàn)在大概是每半年弄明白一點，一點點往前移。

　　《21世紀(jì)》：也就是一邊打一邊想？

　　曾鳴：對，二者是同步的，不可能真的想得很明白后再做，或是做得很到位再想。當(dāng)然，這之間有必定的節(jié)奏，所以我們每年的戰(zhàn)略會要開4次，就是逼迫自己要停下來想想。

　　《21世紀(jì)》：這是否顛覆了您以前對戰(zhàn)略的懂得，畢竟您是教戰(zhàn)略學(xué)的教授？

　　曾鳴：對我來說是一種考驗。我本來比較偏向于想明白再做，但現(xiàn)在已經(jīng)很習(xí)慣這種邊做邊想的方法，而且對于不斷定性也有了極高的忍耐度。這個過程是逐漸的，但在去年下半年開端逐漸明朗。

　　在去年做阿里十周年總結(jié)時，我有個感悟，我發(fā)明阿里的戰(zhàn)略會都是在總結(jié)做得比較好的東西，然后提煉出來作為戰(zhàn)略；而后再通過戰(zhàn)略的斷定來放大、固化。我本來認(rèn)為應(yīng)當(dāng)是戰(zhàn)略定好了然后再履行的，后來發(fā)明這個次序其實是倒過來的。

　　這是很大的轉(zhuǎn)變，有了這樣的認(rèn)識，戰(zhàn)略會就不會太糾結(jié)。比如大家對大淘寶的懂得不一樣，沒關(guān)系，先做，等到懂得統(tǒng)一后，就該是寫哈佛商業(yè)案例的時候了。

　　《21世紀(jì)》：這就請求下面履行的團隊同時要有想的才能？

　　曾鳴：當(dāng)然，我們請求VP(副總裁)以上的人要有能制定戰(zhàn)略的才能，總監(jiān)以上必需要有能懂得和分解戰(zhàn)略的才能。戰(zhàn)略思考是一個素養(yǎng)，是一個才能。

　　《21世紀(jì)》：在淘寶TOP10召開的戰(zhàn)略會上，您扮演什么樣的角色？

　　曾鳴：雙向溝通的角色。

　　首先，我要對各個總裁在實際運營中的感受，以及這種感受與戰(zhàn)略慷慨向之間的吻合度心里有數(shù)；第二，馬總對未來的一些愿景、一些稀奇古怪的想法，我要去懂得并分解，做到心里有數(shù)；最后，還要把這兩張圖拼在一起。

　　我對這兩張圖都有很深入的懂得，但是拼在一起會變成什么樣，我不知道，基礎(chǔ)上都是10個人開會的時候碰撞出來的。

　　《21世紀(jì)》：馬云的想法有比較天真的時候么？