兩輪改革成果明顯，湖南廣電“有管有分”的頻道制在經(jīng)過一放一收的兩輪改革之后，也已經(jīng)摸索成熟，至今被包含央視在內(nèi)的多家電視臺效仿。

　　前兩輪改革是“被動改革”、“非改不可”，逆境中求生存不同，第三輪改革是魏文彬的主動求變。

　　在魏文彬卸任前的2007年，正值鼎盛的湖南廣電提出了第三輪改革宏愿。在此之前，“超女”紅遍中國，湖南衛(wèi)視廣告增加迅速。此時魏文彬認為，電視湘軍再次到了必須轉(zhuǎn)變的時候。

　　早在兩年前，魏文彬就曾經(jīng)對《財經(jīng)》記者直言，湖南廣電機制改革之路已經(jīng)走到頭了，下一步要想有突破只能依附體制上的改革。

　　今年6月4日，魏文彬在深圳接收《財經(jīng)》記者采訪，這位湖南廣電曾經(jīng)的當家人依然危機感十足：“十年以后的傳媒行業(yè)是什么樣子，誰是老大，只有天曉得�！�

　　與魏文彬持雷同見解的人在湖南廣電內(nèi)部并不在少數(shù)，張華立就明白表現(xiàn)，全國的衛(wèi)視平臺之間的差距并不像數(shù)字浮現(xiàn)得那么大，只要施以必定的改革調(diào)劑，相互間的差距就會迅速縮小。

　　2006年9月，幾次持續(xù)的閉門會議之后，魏文彬在湖南廣電內(nèi)部黨組會議上提出了第三輪改革的目標，“從體制內(nèi)走出去，從國內(nèi)走出去，并且要建立起一個全新的市場主體”，這一改革舉動在湖南廣電內(nèi)部被稱為“秋天的思考”。

　　但是，與前兩輪改革目標確立之后立即舉動不同，湖南廣電的第三輪改革目標確立之后很長時間內(nèi)，外界一直未見電視湘軍的動作。

　　今年6月28日，歐陽常林對媒體說明說，“因為是體制改革，難就難在體制上�！睆埲A立坦言，前兩輪改革目標很具體，第三輪改革看起來很抽象，而且方向好像也不是很清楚，著力點找不到。

　　6月4日，談及湖南廣電第三輪改革進展緩慢的原因，魏文彬認為，因為這一輪改革“是裂變，是徹底的革命，本身就復雜”。此外，也有履行力的問題。魏文彬的繼任者歐陽常林以勤懇著稱，但是做事作風與魏氏頗有不同。

　　6月4日，魏文彬指出，歐陽常林的特點是勤懇，過于勤懇，而毛病則是“從政時間太短”。

　　在體制改革方面，湖南廣電發(fā)力最早，但是卻先發(fā)而后至，籌備充分的上海文廣率先獲得整體轉(zhuǎn)企改制的準生證，2009年10月，第一個完成整體轉(zhuǎn)企制播分別改革。

　　眼見于湖南廣電資產(chǎn)復雜，影響其進一步的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。湖南省政府強力推動湖南廣電2010年初完成局臺、管辦分別。

　　湖南廣播電視局與湖南廣播電視臺完成“局臺分別”，湖南廣播電影電視局和湖南廣播電視臺分辨組建。1月9日，呂煥斌被任命為湖南廣播電影電視局黨委書記。4月1日，歐陽常林被任命為湖南廣播電視臺黨委書記。

　　局臺、管辦分別為接下來的改革鋪平道路，6月28日，芒果傳媒掛牌，第三輪改革正式啟動。

　　第一輪嘗試遇挫

　　借力資本市場完成制播分別改革嘗試失敗的同時，也探明了改制航路上的礁石所在

　　湖南廣電本有機會改寫歷史，成為第一家將其內(nèi)容資產(chǎn)帶入資本市場的廣電機構(gòu)。過去三年中，歐陽常林一直在尋求嘗試突破的機會。

　　2008年9月，湖南廣電曾經(jīng)試圖借力資本市場，通過旗下的上市公司電廣傳媒(000917.SZ)收購自身核心資產(chǎn)的方法完成制播分別改革，但在苦心嘗試20多天之后卻碰壁而回。

　　彼時，關于湖南廣電打算“整體上市”的傳聞與報道不斷，湖南廣電多位高層回應，根據(jù)中國當下的傳媒管理體制，“整體上市”幾無可能。

　　真實的情況是，湖南廣電打算由電廣傳媒上市公司通過定向增發(fā)的方法，收購湖南廣電手中現(xiàn)有的內(nèi)容資產(chǎn)�，F(xiàn)任湖南廣播電視臺副臺長張華立、聶玫以及改革辦主任黃自笑均為當時打算的參與者。

　　此前，由于多次稀釋，當時的湖南廣電團體在電廣傳媒的持股已經(jīng)降落為21%，借此次定向增發(fā)，可以重新奪回控股權(quán)。此外，通過將內(nèi)容資產(chǎn)注入上市公司，也能夠啟動謀劃已久的第三輪改革。