Q：從2005年到2009年，海輝每年凈營收的年復合增長率很高，超過50%，你認為這種高速增長的勢頭還能保持多久？有沒有必要保持？
A：我沒有辦法回答最佳產(chǎn)出，看Infosys的數(shù)字，因為Infosys的數(shù)據(jù)是我的Benchmark。Infosys是我認為要學習和努力成為的唯一對象，因為它是在納斯達克上市的第一家印度外包服務公司，1999年上市的規(guī)模跟我們差不多。從營收來看，它上市以后幾乎每一年翻一番，延續(xù)了很多年。所以，我認為外包服務不管從主觀客觀上來講，必須保持高速增長，這是必要的。為什么？因為這是一個經(jīng)濟規(guī)模的行業(yè)，我們還是要不斷地從擴大規(guī)模來思考所有的問題。但到底制約的瓶頸在哪里？我認為我們這個行業(yè)瓶頸就是人才的培養(yǎng)，但是我們很高興的是，剛好國內(nèi)有大量的比較優(yōu)秀的大學生畢業(yè)，只要我們經(jīng)過一定程度的訓練，他馬上就可以就業(yè)，就可以作出貢獻。所以我認為，這個行業(yè)只要找到一種訓練的機制，把它成熟化，把整個流程的效率提升，就能解決高速增長最基本的問題。但另外一個，甚至更困難的問題，是與客戶建立緊密深厚關系的時間。我們做過很多的統(tǒng)計，我們的客戶成長到一定的規(guī)模大約需要3年的時間。做外包服務就是這樣的，客戶不需要買產(chǎn)品，他需要逐步建立信任一步一步地給你業(yè)務，這個過程需要3年的時間。我們面對全球性的客戶，從地理因素、人的因素，可能需要更長的時間。選擇美國上市，就是要從知名度和認可度上縮短距離，別人付出3年的努力，也許我們努力兩年就可以了。
Q：現(xiàn)在從各個方面來看，海輝都不是這個行業(yè)里面最領先的企業(yè)，你準備怎么去和其他的對手競爭？
A：這是個天天要思考的問題。我們的優(yōu)勢是我們有能力處理不同的客戶，我們有歐洲的客戶、美國的客戶、日本的客戶、新加坡的客戶，也有國內(nèi)的客戶，這是海輝的優(yōu)勢，這也是我為什么強調每一個事業(yè)部老總都要有獨立作戰(zhàn)的能力。但海輝現(xiàn)在不足的地方就是，發(fā)展?jié)摿ψ畲蟮闹袊袌鱿鄬�比較弱，海輝要做大做強肯定要借助我們服務全球客戶所得到的KnowHow來服務中國的客戶。外包服務和產(chǎn)品不一樣，產(chǎn)品是客戶不會做才買，可是外包服務是客戶會做，只是交給你來做，所以通常一開始的時候，客戶比你懂。我們做外包服務是客戶先教我們。但是國內(nèi)的客戶起點沒有國外客戶這么成熟，我們應該能夠把我們服務海外客戶的經(jīng)驗帶回來，首先協(xié)助我們客戶理順內(nèi)部的一些東西，幫助他們比較快地具備可以外包的能力——管理外包也是一種能力。這種做法是比較長期的，但是我認為服務是不能著急的，要一步一步來。
Q：你提到很多次印度的外包公司，目前印度公司還是比中國的公司強大很多，你對整個外包行業(yè)在全球的格局怎么看？中國外包服務公司在里面的機會何在？
A外包市場其實印度公司占了百分之八九十的份額，我們起步比較晚，起碼晚了10-20年。我們怎么去跟它競爭？我覺得從幾個角度去思考。印度的外包服務發(fā)展到這個程度，也面臨著一個基本元素的問題，就是人才的成本、人才供求的問題。他們的應對手段就是尋求一種非常簡單的戰(zhàn)略——提高每個人的價值，尋求更高端的工作，Infosys在國外已經(jīng)開始與IBM、埃森哲開始有競爭，我覺得這樣自然就會留出一個空間給我們。這點發(fā)展的歷程其實跟制造是很接近的。第二，印度公司的語言優(yōu)勢很強，對中國外包服務做海外市場是一個很大的挑戰(zhàn)，所以我選擇一種與人交流的需要不是那么強的服務，那就是研發(fā)外包。研發(fā)的服務基本都是數(shù)據(jù)公式，都是規(guī)格的，人跟人的交流基本上都是標準的東西，沒有太多的像業(yè)務流程外包這么高的溝通要求，所以我覺得這方面應該是機會。第三，我們要把日本的客戶做好，因為從文化地域方面的關系，中國的客戶跟日本的客戶是我們最有基礎的地方。所以如果把這些因素加在一起，起碼我覺得我們有一個空間可以去發(fā)展。
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