在日本亦然,如果沒有了“中國故事”,對中信資本而言,“吸引力就下降了”。當(dāng)初參股Pokka,中信資本“盼望能夠在中國做點(diǎn)事情”。此前這家以主動售賣機(jī)為重要銷售渠道的罐裝咖啡企業(yè),毛利率高達(dá)60%,但凈利潤率卻只有4%;其中原因就是中間環(huán)節(jié)過多。在“日本價值提升空間非常高”的情況下,公司的高管層很容易就把重點(diǎn)放到了內(nèi)部重整,投資后砍掉了一部分中間環(huán)節(jié),這家公司的凈利潤就一下子躥高。
中信資本目前已經(jīng)出售了其所持有的40%的Pokka股權(quán)。盡管這筆生意已經(jīng)使得中信資本獲利不少,但中信資本仍然在和其投資伙伴一起為Pokka在中國的商業(yè)模式和市場拓展想措施。
“漸進(jìn)式變更”
“在我們所有的投資案中,我們的出價都不是最高的。”張懿宸說。
在Higashiyama Film引入投資人時,它在JASDAQ的股價超過每股800日元;但最后其和中信資本達(dá)成的交易價格卻只有600多日元一股。當(dāng)時實(shí)際上有其他基金愿意出更高的價格,但Higashiyama Film的開創(chuàng)人還是決定和中信資本談。
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同樣的情況也產(chǎn)生在對鳴海制陶的收購上。2006年的這筆投資案,中信資本是與鳴海制陶的管理層合作進(jìn)行MBO（Management Buy-out,管理層收購）。雖然此后中信資本處于絕對控股地位,但公司仍由現(xiàn)任管理層經(jīng)營管理,所有職員也持續(xù)留任。這種伎倆事實(shí)上頻頻呈現(xiàn)在中信的日本投資案中,其也協(xié)助了Pokka、信升國際（Shinwa International）,伸和精工(Shinwa Seiko) 以及最近的Higashiyama Film完成管理層收購。
“只有懂得了東方文化才可能懂得企業(yè)主的這種意愿。”張懿宸說。在中信資本接觸的大多數(shù)日本企業(yè)都提出了一個“和中國很像的請求”:他們請求照顧管理層,“管理層也盼望能和投資人一起發(fā)展”;他們也請求能對員工好。而在日本這樣一個相對封閉,無論是語言、文化等都自成一格的經(jīng)濟(jì)體中,“未來企業(yè)做事情也還是得靠當(dāng)?shù)氐墓芾韴F(tuán)隊(duì)”。這就決定了西方主流的“買下公司、炒掉原有管理層”這種PE做法不可行。
“拿到一個投資,我們的第一招就是穩(wěn)固住大后方�！壁w涵曦說,即使其日本本土在內(nèi)部有很大的改良空間也暫時不動,“先幫他們把中國的增量做出來�！庇辛薲ata back up（事實(shí)根據(jù)）,經(jīng)過一段時間建立起來信任了,再慢慢地“施加影響力”。
以鳴海制陶為例,在經(jīng)過4年的投資后,“現(xiàn)在再考慮換掉CEO對其整體團(tuán)隊(duì)的影響就不會很大”。實(shí)際上中信資本也確實(shí)在考慮重構(gòu)鳴海制陶在中國的團(tuán)隊(duì),“把本來的日本人換成有經(jīng)驗(yàn)、懂行的中國團(tuán)隊(duì),最終實(shí)現(xiàn)本地化”。理由很簡略,一個日本人無論怎樣都不會如中國人懂得中國市場。
或許是因?yàn)槭论E不盡如人意�！叭毡救穗m然做東西很精致,但做決策非常慢。”接近鳴海制陶人士說,其總部總是派日本人來中國,“成果很久都搞不清狀態(tài),他整天忙于向上匯報、對下又不撒手”。盡管也下了大工夫,中國事跡也有增加,“但還是離投資人的請求比較遠(yuǎn)�！鄙鲜鋈耸空f。
這種“慢”卻是其早期必須忍耐的,趙涵曦也坦承“溝通時間比較長”。為了建立信任,“我們的同事在投資后的第一年,每周有4天以上都蹲在鳴海制陶”,趙涵曦說:幫助他們懂得中國市場、說服管理層作出相應(yīng)的變更,現(xiàn)在也保持在每周2天左右。
“用增加說話”
“從收購?fù)甑浆F(xiàn)在,鳴海制陶的中國事跡已經(jīng)增加了3-4倍�！壁w涵曦說。這種高速增加,或許正是說服鳴海制陶接收來自中國收購方最好的理由。
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