他表現(xiàn)，事實上，公司一直在考慮幫助加盟商轉(zhuǎn)移風險。2010年3月，麥考林作出一個轉(zhuǎn)變，不再保持行業(yè)里大多采用的加盟商訂貨的“期貨制”，容許一些沒有經(jīng)驗的加盟商減輕庫存壓力，按市場反應(yīng)訂貨配送。這樣，庫存的壓力就轉(zhuǎn)移到了公司這邊，加盟商的門檻在隨之下降。

　　對于各個渠道間利益和諧問題，顧備春則表現(xiàn)，公司的后臺數(shù)據(jù)庫顯示，網(wǎng)絡(luò)和郵購目錄給實體店帶去的客源，要遠多于實體店里試好衣服再到網(wǎng)上購置的人群基數(shù)，實體門店的功效決不是給網(wǎng)購或者郵購業(yè)務(wù)做“托”。

　　此外，一些麥考林的加盟商還反應(yīng)，麥考林的配送系統(tǒng)跟不上實體店的銷售節(jié)奏，牽扯實體店的物流問題、管理信息系統(tǒng)問題始終得不到解決，到貨晚、貨差大始終制約著實體零售。他們認為，風投控股的逐利本性，公司背后的投資方不可能愿意像李寧或者美邦一樣，舍得大投入去伺候投入大、攤子大、人員多、回報慢的實體渠道。

　　對此，顧備春表現(xiàn)，之前公司實體店擴大速度過快，確實存在物流配送及管理信息系統(tǒng)跟不上的情況。但一般門店運營幾個月后，相應(yīng)的問題基礎(chǔ)都會得到解決。麥考林的門店拓展打算也不會因為個別人員的離職而轉(zhuǎn)變，“還是會保持每年翻一番”。