周惟菁

　　如果三年前看賽伯樂投資，它還是一只打著IT光壞的外資基金，但從2010這個時間點看，擁有五只國民幣基金的賽伯樂更像一只扎到浙江土壤里面的本地基金。

　　過去六年，它經(jīng)歷了三個階段。最早，和想進入中國市場的基金如NEA、紅杉、KPCB等合作聯(lián)合投資，接著跑到美國募集一只5億美元的成長基金，在2005年到2008年集中投資。第三階段開辟本地市場，跟各地政府建立五只國民幣基金。

　　同時，從旗幟鮮明的IT、高科技產(chǎn)業(yè)出發(fā)，逐漸深入各個底本被疏忽的細分產(chǎn)業(yè)，比如精致化工、會展、魚子醬等等。其開創(chuàng)合伙人陳斌稱之為“散打模式”。

　　這種模式的產(chǎn)生是由于，將美國風險投資的模式照搬中國時遇到了挑釁，固守幾大行業(yè)的策略將基金帶入競爭更為激烈的地步。在記者探訪浙江幾大創(chuàng)投機構(gòu)過程中，不少機構(gòu)告訴記者一些項目如果不是兩位數(shù)的市盈率(P/E)，基礎(chǔ)免談。

　　找出更多的細分市場和機會，是避開競爭激烈的方法之一，但這種方法更有一些隨便性。在賽伯樂設(shè)計的未來計劃中，未來三五年，還是要實現(xiàn)回歸，抓住幾大已有多項投資的行業(yè)作為重點，實現(xiàn)精致化操作，才干鑄造基金品牌。

　　這種曲線救國路徑，一些可能與通常風險投資原則相異的做法，這是不是一條可行的路徑？

　　散打模式

　　五年前，兩次創(chuàng)業(yè)成功的WebEx開創(chuàng)人朱敏和WebEx中國區(qū)負責人陳斌成立了賽伯樂投資，開端立足于中國市場的創(chuàng)業(yè)投資。

　　對早期的賽伯樂而言，這是一個需要耐心學習美國投資機構(gòu)的過程。

　　朱敏和陳斌回國的第一站就是上海，不久兩人發(fā)明，上海的土壤更合適大企業(yè)以及外資企業(yè)，相比之下，做風險投資，從項目源角度來說，浙江的土壤會更有優(yōu)勢。

　　2005年，在張江沒呆滿一年的賽伯樂就把總部搬到杭州。慢慢啟動業(yè)務后，在美國募集了范圍為5億美元的賽伯樂成長基金。其后三年，都是用這支美元基金投資高科技項目。

　　也就在這三年里，隨著創(chuàng)業(yè)板的開鑼，外資基金和本地基金的優(yōu)勢差距開端縮小，在創(chuàng)業(yè)板上，本地基金開端浮現(xiàn)優(yōu)勢。

　　根據(jù)賽伯樂總裁辦一位人士的說法，近幾年光浙江本地的創(chuàng)投已經(jīng)200多家，競爭環(huán)境變得十分激烈。

　　與此同時，杭州金融辦的一位人士流露，這么多年接觸各類外資VC,發(fā)明他們存在幾個共同的劣勢，諸如本地人脈缺乏，又沒有“放下身段”，也無扎根下來的布局，面臨“投不進去”的危險。

　　“而那些形形色色的(本地)機構(gòu)，初生牛犢不畏虎，往往靠著膽子大，就碰到機會，而且也成功。”上述金融辦人士說。

　　背后的原因，他認為本地的機構(gòu)正在積極建立一個情報網(wǎng)絡(luò)，小到懂得這個公司董事長的愛好，甚至知道對方的家庭住址�！斑^年過節(jié)要去問候，花很大的成本，三年情感投入以后，他愿意和你交朋友，可能會有一個機會�！�

　　和本土機構(gòu)絞盡腦汁做項目標沖勁相比，外資基金遵照國外的投資路徑，還在應用在成熟市場的方法論在中國市場上找項目，一些項目經(jīng)理還在靠中介介紹的項目敷衍每周一的“過堂”。

　　陳斌自己對兩種文化深有領(lǐng)會。早在2004年和2005年，賽伯樂因為和外資基金一起合作的關(guān)系，是本土風投里對接外資機構(gòu)最頻繁的一家，和NEA、紅杉、軟銀、德豐杰均有多個項目一起投資。

　　“2004年到2008年四年時間都跟他們天天在一起投資，所以他們的思路、策略我們非常懂得，正因為懂得他們，所以我們在浙江感到到不能完整一樣，必需要開辟出一條聯(lián)合中國和浙江本地情況的創(chuàng)投門路出來�！标惐笳f。

　　2008年，賽伯樂預感到中國創(chuàng)業(yè)板可能會啟動，提早一年就切入國民幣基金。

　　這一年開端，賽伯樂和紹興市政府、杭州市政府，以及浙江省政府等旗下的領(lǐng)導基金合作，成立國民幣基金。這些被陳斌稱作“三方基金”的出資人中，包含政府、浙江民營企業(yè)家，還有賽伯樂本身。