在多個地區(qū)建立國民幣基金的背后是因為，陳斌信任浙江省經(jīng)濟的重要特點之一就是塊狀經(jīng)濟，每個城市都有自己的產(chǎn)業(yè)集群。如果賽伯樂跟政府合作，就能根據(jù)每個區(qū)域產(chǎn)業(yè)的特點，深入下去找到當?shù)禺a(chǎn)業(yè)的潛在龍頭企業(yè)。

　　目前，賽伯樂的投資策略簡略而言就是關(guān)注三類企業(yè)：技巧創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，以及有望在兩三年內(nèi)成為行業(yè)細分冠軍的企業(yè)。因此，賽伯樂的投資沒有按照產(chǎn)業(yè)來分，投資區(qū)域相對寬泛。

　　聯(lián)合本地的實際情況，必須必定要與當?shù)氐慕?jīng)濟格式一致。陳斌認為，比如這個土壤里沒有互聯(lián)網(wǎng)，那么挖空心思專注那幾大行業(yè)，很可能對外資基金而言，可能是徒勞無獲。

　　反而是要跳出來，在一些脫離傳統(tǒng)幾大投資行業(yè)分類中，找到一些奇特的細分行業(yè)冠軍。在浙江而言，有太陽能、電子商務(wù)、汽車配件等等塊狀經(jīng)濟，每個處所都有幾個板塊，其中有一些創(chuàng)新型企業(yè)和龍頭企業(yè)能在全國做到領(lǐng)先。

　　在浙江建德市，賽伯樂投資了一家林業(yè)高科技企業(yè)，專注于香精香料的提煉，其客戶包含寶潔等企業(yè)，是該細分行業(yè)的龍頭。

　　除此之外，賽伯樂還看好展會產(chǎn)業(yè)，投資入股浙江省最大的展覽會承辦公司中博展覽，因為展會業(yè)務(wù)介入電子商務(wù)和實體產(chǎn)業(yè)中間，賽伯樂信任一旦互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)往下走的時候，就需要一個將同行所有的企業(yè)集中在一起的平臺。同時，會展公司通過會務(wù)組織、高峰論壇、租金、廣告等獲取收入。

　　賽伯樂另辟蹊徑地還投資一家魚子醬出口企業(yè)、一家影視公司、一家衢州的線路板專業(yè)廠家，其中不少是和各地政府專項基金中發(fā)掘的潛力項目。

　　這被稱之為“散打策略”的一個利益是，賽伯樂抓住了很多機會。

　　對于本地市場的熟悉，賽伯樂可以對一些強勢企業(yè)有長期的觀察，獲得其中的投資機會。陳斌舉了個例子，UT斯達康在浙江崛起，最后這撥人都解散各自創(chuàng)業(yè)。但從五年，或者十年的長度去看，這些人在這片土壤上成家立業(yè)，還在一個圈子里，這些人的創(chuàng)業(yè)公司中，很可能有幾個有潛力的公司，而賽伯樂的工作就是把他們找出來。

　　除了這個思路，還有一個維度是從浙江國內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)或者世界級企業(yè)中國總部中找出一些離職創(chuàng)業(yè)團隊，比如格林香化就是這樣一個例子�；蛘叩群蛞恍┹^大的民營企業(yè)組織各方資源建立完整不同于主業(yè)的新公司，比如正泰太陽能。

　　陳斌認為這種特點是根據(jù)中國的實際情況走出的一條新路。在之前，賽伯樂團隊已經(jīng)信任美國的創(chuàng)投模式不必定合適中國，美國的風險投資機構(gòu)因為高度聚焦行業(yè)而存有競爭力。而中國的市場并不成熟，機會很多，因此專注某幾個行業(yè)而放棄更多機會，“是比較惋惜的”。

　　但陳斌也信任，這種散打的時間不會超過五年。

　　在未來的三到五年，賽伯樂要重新計劃。在兩三年后，針對一些重點行業(yè)的多項投資，組建專項的主題基金，比如電子商務(wù)、新能源和環(huán)保等。隨著市場的成熟，賽伯樂會回歸，靠重點行業(yè)的專業(yè)程度來“吃飯”。

　　而這時，作為一家地區(qū)性的創(chuàng)投，投資半徑優(yōu)勢又能體現(xiàn)出來。對賽伯樂而言，在浙江所投企業(yè)都在1個和2個小時車程左右。賽伯樂可以利用當?shù)氐娜嗣}資源，充分調(diào)動自己的朋友圈，甚至包含銀行等側(cè)面資源懂得企業(yè)，更容易把浙江省一個區(qū)域的投資做扎實。

　　新型GP和LP關(guān)系

　　加上正在進行的三方基金模式，賽伯樂還在推一種項目上三方合作的模式。這套模式被稱之為“海歸+民營企業(yè)+創(chuàng)投”。

　　近幾年，浙江省也在大力引進海歸人才回國創(chuàng)業(yè)，發(fā)布了很多政策。“讓它變得有效，就需要很奇妙的東西�！标惐笳f。

　　在此之前，賽伯樂已經(jīng)比較過浙江原有的幾種創(chuàng)業(yè)模式。

　　其一，單純的海歸技巧人才創(chuàng)業(yè)，因為文化不同，與各方面溝通產(chǎn)生諸多艱苦。

　　其二，純民營企業(yè)做大了以后，投資新范疇。但民營企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)出來的高科技人才，往往思想比較單一，或者照搬從大學移植過來的技巧，經(jīng)營方面不夠成熟。加上民營企業(yè)攜帶的“忠于老板”文化導(dǎo)致機制比較呆板，創(chuàng)業(yè)成功也很難。