在企業(yè)的困難時期，如果采取了正確的措施卻沒有產(chǎn)生效果，不應(yīng)對措施產(chǎn)生質(zhì)疑，這只能說明采取的措施還不夠充分，要在原來措施的基礎(chǔ)上進行改進�；�礎(chǔ)工作完成之后，企業(yè)要集中精力加強核心能力，找到企業(yè)發(fā)展的突破口。這個階段的盈利沒有意義，因為如果不能加強核心能力，這些利益很快就會消失。

　　此外，這時的CEO要妥善應(yīng)對員工的質(zhì)疑。策略是對的，但預(yù)期的結(jié)果沒有出現(xiàn)，這時就會出現(xiàn)質(zhì)疑的聲音。在遭遇質(zhì)疑的階段，CEO壓力很大，這時CEO要不斷地跟員工溝通，讓他們看到階段性的勝利，激勵團隊的工作。

　　靠營銷服務(wù)贏得客戶并盈利

　　劉保華：藝龍今年第二季度的財報顯示，營銷利潤同比減少29%。這將對藝龍的發(fā)展產(chǎn)生什么影響？

　　崔廣福：藝龍第二季度的市場營銷投入資金創(chuàng)歷史最高水平，但其占整體營業(yè)額的比例卻下降了。藝龍盈利的原因是客戶服務(wù)水平提升了，目前客戶滿意度達 96.7%。藝龍的呼叫中心是唯一一家連續(xù)四年被評為“中國最佳呼叫中心”的單位。以客戶利益為中心，為客戶創(chuàng)造價值，提高客戶服務(wù)水平，這是藝龍的宗旨。只有獲取客戶和留住客戶的成本均下降，藝龍才能實現(xiàn)盈利。然而在電子商務(wù)領(lǐng)域，獲取一個新客戶的成本，通常遠遠超過首次交易的收入。只有客戶重復(fù)購買，商家才有利潤。藝龍的服務(wù)能力提高之后，客戶重復(fù)購買，單個客戶單個交易的市場營銷成本就下降了。

　　藝龍的營銷成本支出由占銷售額的 45%下降到32%，行政和總務(wù)費用從占銷售額的20%下降到10%。但藝龍堅持成本的降低不能以損害員工的利益為代價，我們希望員工收入、管理層收益與股東收益掛鉤。盈利不能靠減少員工收入，也不能靠減少營銷投入，而是要做好營銷服務(wù)，從線下營銷轉(zhuǎn)到更有效率的線上營銷。營銷成本占比的減少，說明藝龍的品牌開始建立，運營效率提升了，服務(wù)質(zhì)量大幅提高了。

　　集中精力不奢侈擴張

　　劉保華：攜程不斷擴展產(chǎn)品線。而藝龍酒店業(yè)務(wù)占68%。對企業(yè)而言，一條強大的產(chǎn)品線有利有弊，利是好管理，不利是再壯大有難度。藝龍維持成長靠什么？藝龍會擴張產(chǎn)品線嗎？

　　崔廣福：為了豐富產(chǎn)品線，藝龍有自由行和游輪等產(chǎn)品，但核心是酒店業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略不會變。市場上只有第一名能奢侈地擴展產(chǎn)品線。第二名不會因為集中精力做核心業(yè)務(wù)而倒閉，卻會因為盲目擴張而倒閉。第二名用第一名的戰(zhàn)略參與競爭必然會導(dǎo)致失敗，這就是孫子所說的“小敵之堅，大敵之擒也”。藝龍堅持集中主要精力做酒店預(yù)訂服務(wù)，其他行業(yè)的拓展只是輔助性的。攜程是市場的領(lǐng)導(dǎo)者，它有四個支柱，可以用奢侈來形容，但藝龍只有一個“糧倉”。

　　劉保華：《三法則》一書認為，某一市場綜合類企業(yè)最多只能有三家。其他企業(yè)都必須走專業(yè)化的道路。在沒有大技術(shù)變革的情況下，第四名想變成綜合性廠商往往會失敗。藝龍作為第二名，只專注不拓展，是否會影響收入的增長？2009年，藝龍表示希望酒店預(yù)訂收入占總銷售額的80%，但實際數(shù)字是68%。今年第二季度財報顯示的數(shù)據(jù)是67.7%，與去年持平。這是否符合藝龍的規(guī)劃？

　　崔廣福：藝龍必須堅持差異化戰(zhàn)略。攜程擴張產(chǎn)品線，藝龍集中收縮，這樣兩者都有發(fā)展的空間。第一，在線預(yù)訂的空間很大，中國有30萬家酒店供應(yīng)商，藝龍僅覆蓋了12200家。第二，藝龍希望做在線預(yù)訂市場的第一名，但中國真正網(wǎng)上預(yù)訂的人比例不到5%。美國這一數(shù)字超過了60%，因此酒店直銷和藝龍分銷的市場空間都很大，網(wǎng)上預(yù)訂也是如此。

　　酒店預(yù)訂收入占藝龍銷售額的比例一定會提高。藝龍酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)的增長速度已經(jīng)遠遠超過了機票預(yù)訂業(yè)務(wù)的增長速度。此外藝龍有10%左右的收入來源于廣告，酒店加上廣告的收入已經(jīng)占了比較大的份額。

　　差異化是藝龍獨有的競爭優(yōu)勢�，F(xiàn)在藝龍的主要工作是強化、改進客戶體驗，使服務(wù)更加快捷和智能。目前，藝龍跟Expedia系統(tǒng)平臺達成了對接，網(wǎng)友可以通過藝龍預(yù)訂全球的12萬家酒店。但藝龍的核心業(yè)務(wù)是國內(nèi)客戶預(yù)定國內(nèi)酒店，依靠國外酒店藝龍無法成為市場領(lǐng)導(dǎo)者。我們充分地認識到了這一點，因此不會把國外酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)作為核心競爭力。