俞渝說：不排除當當未來建立一個正版電子圖書庫。

　　毛巾擰水式的管理

　　電子商務的本質是商務，電子是手段，商務既要注重商業(yè)模式，更要注重管理創(chuàng)新。呂伯望認為，電子商務公司只有實施毛巾擰水式的管理，才能獲得更高的效率，超越同行。

　　根據(jù)艾瑞的統(tǒng)計，與卓越、京東、凡客等競爭對手相比，當當?shù)腢V(獨立用戶瀏覽量)、PV(網(wǎng)頁瀏覽量)轉化率最高。俞渝說，這是管理的結果。當當系統(tǒng)會跟蹤用戶，什么時間，什么地點上網(wǎng)，上網(wǎng)用戶多少將貨物放進購物車，最終形成多少訂單；也會跟蹤某件商品，被點多少次，或是放進購物車多少次，最終形成多少訂單。

　　基于用戶行為進行分析，從選貨、價格、上架、流程、服務、配送等各個環(huán)節(jié)改善自己，當當才獲得了這個“最高的轉化率”。

　　“同一條街上有很多家同類型的店面，總有一家店面生意最好�！庇嵊逭f這里面學問很大，生意人要常琢磨。

　　新華書店是俞渝經(jīng)常用來教育員工的反面教材，在每個城市，新華書店都占有最好的位置，與出版社有最優(yōu)惠的供貨協(xié)議，比如最長的回款期，享受最好的政策，比如利稅先交后返等，卻錯過了中國圖書市場成長最快的黃金十年。

　　黃金十年始于2000年，中國圖書出版市場快速成長，帶動圖書零售市場發(fā)展。行業(yè)內(nèi)占壟斷地位的新華書店沒有與市場同步成長，反而是當當、萬圣、風入松、三聯(lián)等民營零售圖書商大步發(fā)展。

　　“新華書店沒有與時俱進�！庇嵊逭f，過去這些年，百貨商店都在不停地調(diào)整自己的貨架，唯有新華書店一成不變。

　　毛巾擰水式的管理，不光要擰掉水分，還要擰掉風險。當當?shù)幕乜钪芷谝虻貐^(qū)而不同，比如北京差不多一天回款，而偏遠的香格里拉差不多是4天。為避免風險，當當要求配送代收貨款伙伴交納一定額度的保證金。

　　俞渝說，考核配送代收貨款伙伴的方式有三個途徑，一是妥投率達90%，妥投率指按時將貨物送達用戶，且用戶沒有惡評；二是顧客調(diào)查問卷；三是第三方監(jiān)測公司回饋的報告，四是顧客投訴。

　　俞渝說，今年初，當當與一些不合格的配送代收貨款伙伴解除了合同。目前當當在全國有70余家合作伙伴。

　　百貨業(yè)挑戰(zhàn)

　　站穩(wěn)了圖書市場，當當下一個重要戰(zhàn)略是進軍百貨業(yè)，做“網(wǎng)上沃爾瑪”是俞渝給當當定下的下一個目標。

　　當當并不銷售所有的百貨，比如食品、飲料、生鮮類等。俞渝認為，網(wǎng)購與線下購買不同，是隔山打牛，適合網(wǎng)上銷售的百貨商品必須符合三個標準：一是標準化，易于描述；二是當當可以作價格領先者；三是易于配送和包裝，物流成本低。

　　京東商城目前面臨一個問題——包裝困難。很多用戶最終選擇網(wǎng)上下單，開車去配送中心取貨，價格便宜，卻無便捷。

　　俞渝認為當當進軍百貨有三方面優(yōu)勢：一是這些積累起來的客戶資源，二是當當這個品牌已有一定的顧客認知度，三是當當有現(xiàn)成的物流、配送體系。 從收貨、收架、分撿、質檢、包裝、到配送，當當都是現(xiàn)成的，不需要從零開始。

　　但畢竟隔行如隔山，當當進軍百貨業(yè)同樣面臨許多挑戰(zhàn)。俞渝告訴記者，當當急需彌補有經(jīng)驗的購貨人員，他們搭手一摸，就能知道這個衣服是什么料子，含多少紗，多少毛。

　　配送也面臨挑戰(zhàn)。圖書包裝比較標準，一輛自行車，兩個帆布包，是以前配送員的標配，每天他們按點裝上十多件貨就可以上路�，F(xiàn)在的百貨業(yè)，可能需要摩托車，小貨車才能送貨，這也意味著當當需要尋求新的合作伙伴。

　　而呂伯望指出，當當進軍百貨，可能面臨的另一困難是現(xiàn)金流管理更為復雜。當當以前從出版商拿貨，回款周期比較固定，多為3-4個月。百貨業(yè)則不同，有一周，有一月，還有更長時間。

　　俞渝告訴記者，當當百貨除了自營之外，還有聯(lián)營伙伴，即供貨商將貨放在當當網(wǎng)上出售，銷售完之后，供貨商再與當當結算。為了加強管理，當當加強了IT系統(tǒng)的建設，特別是財務軟件這塊。