在中國家電企業(yè)里，格蘭仕可謂一個“異類”，繼最初的微波爐這個單一產(chǎn)品之后，短短幾年時間，格蘭仕先后“跨界”到空調、冰洗、小家電等領域，而在這些新領域里，已經(jīng)是巨頭林立、血流成河。

　　格蘭仕的目的很清楚——要將它在微波爐產(chǎn)業(yè)上取得的奇跡，延續(xù)到這些新產(chǎn)業(yè)。與海爾、美的的發(fā)展戰(zhàn)略、思路一樣，格蘭仕最終要做全家電企業(yè)，橫跨多個品類，這是競爭趨勢決定的。

　　從創(chuàng)業(yè)伊始，格蘭仕已經(jīng)走過了32年�；旧厦窟^10年，都會進行一次轉型：第一個10年做輕紡產(chǎn)品;第二個10年開始做微波爐產(chǎn)品;第三個10年開始進行家電產(chǎn)業(yè)多元化。

　　這顯然是個冒險行為，因此，產(chǎn)業(yè)界及媒體對格蘭仕的上述激進給予了諸多質疑，但格蘭仕卻一意孤行。這背后到底有著什么樣的產(chǎn)業(yè)邏輯?據(jù)傳，格蘭仕已經(jīng)啟動上市，目前進展如何?格蘭仕發(fā)布的千億計劃，又隱含著哪些策略?

　　2010年12月初和12月底，格蘭仕集團執(zhí)行總裁梁昭賢多次接受了本報記者的專訪，深入剖析格蘭仕的激進與保守。“在業(yè)務上積極進攻，屬于激進主義;但在經(jīng)營上穩(wěn)扎穩(wěn)打，屬于保守主義。”

　　他透露，格蘭仕的上市進程已經(jīng)啟動，而目前公司5大品類中，微波爐，冰洗、廚衛(wèi)、空調、生活電器等，計劃使每個品類年銷售額都超過百億。“格蘭仕的風格是，要么不做，要么每個品類都要沖到前三，在每個細分市場沖到第一。”他說。

　　千億目標

　　《21世紀》：格蘭仕最近提出了千億計劃，要將銷售額從現(xiàn)在的年過百億提升到千億規(guī)模，為什么要設置這樣的目標?

　　梁昭賢：歐、美、日、韓的家電企業(yè)已經(jīng)完成洗牌，只剩下了幾個巨頭企業(yè)。在資本力量的推動下，中國未來也會有這樣一個大洗牌的過程。最終，能在這個洗牌中繼續(xù)立足的企業(yè)規(guī)模將會達到千億元之巨，小于千億元的企業(yè)將很難生存。

　　屆時，中國大型家電企業(yè)可能只有五六家，擺在我們面前只有兩條路，不為勝利者就為失敗者，不做洗牌者就會成為被洗牌的對象。

　　《21世紀》：這就意味著你們要“跨界”，從最初的微波爐，“跨界”到冰洗、空調、生活電器等領域，但在這些領域里已有很多領先者。你們?yōu)楹胃矣谶~出這一大步?

　　梁昭賢：暫時的成功只是優(yōu)秀，只有持續(xù)領先才是卓越。目前，中國尚沒有如美國和日本那樣能做到持續(xù)領先的企業(yè)，今天某些企業(yè)雖然已經(jīng)站到了制高點，但還不是格蘭仕認為的制高點。

　　競爭不是一天的事情，別人先走一步，暫時領先，對于格蘭仕來說，這不是大問題。我們要打造自己持續(xù)領先的優(yōu)勢，成為一家卓越的企業(yè)，這也是格蘭仕的團隊“革命”加“拼命”的原動力。用昨天的眼光看今天，更要用明天的眼光看今天。

　　《21世紀》：2010年年初，你們提出加快傳統(tǒng)優(yōu)勢家電轉型升級，如何才能轉型升級?

　　梁昭賢：從中心市場向渠道市場轉型;從單一的海外市場向海外市場與國內市場并重轉型;從OEM為主向自主品牌轉型，有了自己的品牌才能夠掌握定價權;從中低價值產(chǎn)品向高附加值產(chǎn)品轉型，生產(chǎn)力水平要有質的飛躍。

　　為此，格蘭仕要從原來簡單的低成本、規(guī)�；瘍�(yōu)勢，向研發(fā)、營銷、管理等多方面優(yōu)勢轉型、提升。研發(fā)要走到前面，營銷主要是渠道建設，管理則是建立、優(yōu)化現(xiàn)代管理體系。

　　《21世紀》：轉型升級后，你認為微波爐與其他產(chǎn)品的比例各占多少才是合理的?

　　梁昭賢：目前，微波爐的收入在格蘭仕整體收入中所占的比重為40%—50%;未來，冰洗、微波爐、空調、生活電器等要各占三分之一，要達到基本平衡的狀態(tài)。通過這4個三分之一，形成120%，最終保證實現(xiàn)100%的目標。

　　之所以不設定為100%，是因為我們做事情都是保守策略，留有一定的余地，設定到120%，才比較容易達到總目標的100%。我們覺得，沖三甲不能按三甲的動作做，否則難以達到目標。邏輯思維上是永爭第一的思想。

　　籌備上市

　　《21世紀》：到今天為止，在國內白電前5強中，只有格蘭仕是非上市公司，據(jù)傳，格蘭仕也啟動了上市，目前進展如何?

　　梁昭賢：正在全力推動。格蘭仕依靠自身力量發(fā)展到了今天這個規(guī)模。今后，格蘭仕要想持續(xù)發(fā)展、更大規(guī)模增長，就需要借助資本的力量。我們在與投行一直在討論上市問題，但目前，尚無清晰的時間表。

　　有一點可以肯定，格蘭仕的上市不是為了簡單地融資，因此要選擇合適時機，以最好的方式做。

　　《21世紀》：上市的設計會有什么特色?什么時候才是合適時機?

　　梁昭賢：我們一直強調格蘭仕是大家的格蘭仕，是社會的格蘭仕。要使公司更加快速、健康、穩(wěn)定、持續(xù)地發(fā)展，制度設計非常重要，要使公司的各個參與者都有老板、經(jīng)營者的心態(tài)，能夠分配到公司成長的紅利。

　　上市會使格蘭仕變成真正的公眾公司，這是各方參與者享受公司成長紅利的一個途徑。為此，我們要設計合理的利益分配機制。要在現(xiàn)有的上市公司常用的激勵方式之外大膽創(chuàng)新，我們不但考慮到企業(yè)內部員工，還要考慮整個產(chǎn)業(yè)鏈，將整個產(chǎn)業(yè)鏈都捆綁到一起。未來，格蘭仕要進行大規(guī)模投入，與整個產(chǎn)業(yè)的相關企業(yè)共進退。

　　這是格蘭仕上市后要達到的目的。格蘭仕要么不成為公眾公司，要么成為一個真正的公眾公司。

　　《21世紀》：你平時最關注哪些財務指標?

　　梁昭賢：我最關注現(xiàn)金流、資產(chǎn)負債、盈利水平，要把握好一個度。我基本上每周看一次財務指標，業(yè)務指標則是天天看。

　　資產(chǎn)負債率一定要在行業(yè)水平之上，我們一直強調低負債高增長。格蘭仕的綜合負債率30年來每年都在下降，盈利水平則在持續(xù)進步。通過大規(guī)模投資堆砌出來的發(fā)展是有泡沫的，我們30多年的發(fā)展經(jīng)驗不允許經(jīng)營有短期行為、不允許泡沫的存在。

　　30年來，格蘭仕沒有投機經(jīng)營，沒有過高負債，因此，2008年的金融危機對我們這種穩(wěn)健經(jīng)營的企業(yè)來說，倒是一個機會。當時，低負債其實成為了一個競爭優(yōu)勢。金融危機后，業(yè)內開始對高負債進行反思，謹慎的財務政策開始受到推崇。

　　我接觸過很多海外上市公司，他們的資產(chǎn)負債率普遍比中國公司低，李嘉誠、鄭裕彤等人曾經(jīng)說過，公司負債率一旦超過35%，最好馬上賣掉(部分業(yè)務或資產(chǎn))，但現(xiàn)在中國很多公司負債率都是60%以上。

　　總之，格蘭仕在業(yè)務上積極進攻，屬于激進主義;但在經(jīng)營上穩(wěn)扎穩(wěn)打，屬于保守主義。這是格蘭仕的一貫風格，以后也不會有多大變化。

　　最大擔心

　　《21世紀》：對于公司發(fā)展，你目前最大的擔心是什么?

　　梁昭賢：最擔心組織僵化，團隊沒有活力、沒有激情，我希望大家都時刻保持活蹦亂跳(笑)。格蘭仕從來不缺戰(zhàn)略，但需要團隊有更多的激情、更大的活力。

　　《21世紀》：很多公司在創(chuàng)業(yè)期一般都有強烈的拼搏精神，到了發(fā)展中期，則會進入平穩(wěn)發(fā)展期。

　　梁昭賢：一穩(wěn)定就死定，要在不穩(wěn)定和不確定中，尋找自己的穩(wěn)定和確定。

　　企業(yè)最大的競爭砝碼是人才，同樣的廠房、同樣的設備，不同的人，或者同樣的人，在不同狀態(tài)下，就會有不同的局面。團隊里每個人每天的需求都在變化，如何滿足?——需要持續(xù)的動力、壓力，如果組織沉悶、激情不夠就麻煩了。因此，再普通的工作，也需要激情、需要投入。格蘭仕三十余年的企業(yè)發(fā)展中，永爭第一的冠軍心態(tài)隨處可見，這是保持持續(xù)激情的動力之一。

　　《21世紀》：公司總部一直在順德，這對人才引進有沒有影響?有沒有考慮將總部搬遷到中心城市?

　　梁昭賢：世界500強里很多公司，總部一直都是在其發(fā)家的地方，由此看來，不一定要將公司總部搬遷到中心城市、大城市。地理位置的確是個問題，但如果企業(yè)的其他吸引力夠強大，是可以彌補地理位置的劣勢的。如果格蘭仕將總部放到上海，能招到的高層次人才的確會多很多，但在上海，人才的流動性會很大，而在順德，高層次人才的絕對數(shù)沒有上海多，但人才的流動性也沒有上海大。格蘭仕的總部還是要立足廣東，面向世界。

　　當然，研發(fā)人才一定要全球化、國際化，此外，研發(fā)不能只在實驗室，要貼近市場、貼近消費者，總部的研發(fā)中心只是一種統(tǒng)籌，主要是制定大的戰(zhàn)略方向，打造好的機制，讓研發(fā)人員愿意到市場一線去。

　　《21世紀》：問題是如何才能吸引到人才?

　　梁昭賢：好的管理者，應該是營造出一種人才磁場，要成為最吸引人才的磁鐵。能否成為這樣的磁鐵，一是看企業(yè)家的資本實力、有無思想、追求、能力如何、胸懷是否夠大;二看利益分配方式，是否有共享機制;三看企業(yè)家的組織力，是否可以帶團隊。

　　成本領先

　　《21世紀》：格蘭仕的核心競爭力之一是成本優(yōu)勢，一度號稱“價格屠夫”，未來，這個優(yōu)勢還會繼續(xù)發(fā)揮作用嗎?

　　梁昭賢：白電行業(yè)是全競爭性行業(yè)，是中國眾多產(chǎn)業(yè)中在全球最具核心競爭力的行業(yè)之一，白電與黑電本質不同，因為白電的很多核心技術在中國企業(yè)自己手里。但是，在相當長的時期內，成本優(yōu)勢都是非常重要的，否則品牌競爭力就會大打折扣。

　　格蘭仕一開始是成本為王、價廉物美，所謂燒鵝味道、豆腐價格，我們對控制制造成本充滿信心，這是核心優(yōu)勢之一。無論做任何一個品類都會強調這點。今后，我們還將繼續(xù)發(fā)揮成本領先戰(zhàn)略，做到價廉物美;但努力從成本為王到價值導向，也就是別墅的質量、商品房的價格，這是企業(yè)轉型升級的目標。

　　對于我們，中國的人口紅利時代不是結束了，而是剛開始。中國的社會結構、消費結構處于急劇變化中。如果郭臺銘將70萬員工的工資從900元提高到1000元，對格蘭仕來說是好事，因為理論上，這70萬消費者的購買力提升了，意味著我們的客戶群又擴大了。因此，格蘭仕會堅持價格戰(zhàn)略，永遠與消費者在一起。

　　《21世紀》：目前，隨著人民幣不斷升值、中國沿海地區(qū)的生產(chǎn)成本急劇上升，中國制造的競爭力受到挑戰(zhàn)，一些學者提出將制造環(huán)節(jié)轉移出去，作為大型制造企業(yè)，你們如何看待?

　　梁昭賢：東南亞一些國家和地區(qū)的勞動力成本已經(jīng)比中國低，但未來10年，微波爐的制造中心應該還在中國。就我們來說，微波爐將從現(xiàn)在在沿海大規(guī)模集中生產(chǎn)，向就地設廠、就地銷售轉變，因此，以后格蘭仕可能在很多地方設廠。

　　我覺得，企業(yè)的管理、營銷可以集中，但以后的制造要分散，而且要社會化，最終向更高層次走，企業(yè)只需要掌握研發(fā)、核心部件的生產(chǎn)與品牌構建等，中低層次的制造都可以社會化。

　　未來，企業(yè)需要快速設計、快速生產(chǎn)。格蘭仕原來做一個模具需要30天，現(xiàn)在只需要1天。2010年“秋交會”上，有外商提出愿意提高一兩塊美金，但要將訂單周期從45天縮短到30天。而要做到快速研發(fā)、快速生產(chǎn)，沒有自己的制造基地是無法做到的。

　　“人治”之辯

　　《21世紀》：兩位梁總平日工作非常繁忙，經(jīng)常身先士卒。而一些大型企業(yè)的老板似乎比較清閑，可以去爬山、打高爾夫球。有評論認為這種企業(yè)家精神非常值得欽佩，但也顯示作為家族企業(yè)的“人治”色彩很濃，放權不夠。對此，你如何看?

　　梁昭賢：盡管格蘭仕還不是一家上市公司，但已經(jīng)建立了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，不是靠人治，而是靠制度與體系運轉的。

　　我和父親的確平日工作都非常繁忙，但關鍵是看忙什么。公司在高速發(fā)展中，很多東西是動態(tài)的，是體系外的東西，這需要企業(yè)的所有者要全身心參與和推動。所有者和投資人，要先去學習新的東西，自己掌握后才能有比較正確的判斷，才能引進到體系內。

　　經(jīng)理人、企業(yè)家到企業(yè)的所有者，在企業(yè)的不同發(fā)展階段，角色、職能必然有些交叉，但更多時候還是有明確分工的。比如，剛開始，創(chuàng)業(yè)者要親自操盤，兼任經(jīng)理人的角色;企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，創(chuàng)業(yè)者則成為企業(yè)家;企業(yè)繼續(xù)發(fā)展后，企業(yè)家則成為了投資者。

　　另外，我認為，企業(yè)家的做事風格會影響整個公司。格蘭仕所處的行業(yè)，以及30多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，鑄就了公司上下勵精圖治、艱苦創(chuàng)業(yè)的基調。每天只是打球、游山玩水的老板，與這個基調格格不入。

　　家電業(yè)的競爭態(tài)勢決定了，必須具備這種拼搏精神。要做到領先一步，企業(yè)家就不能過得太舒服、太沒有壓力。在關鍵的時候，指揮員是喊“跟我沖!”還是“給我沖!”?在格蘭仕看來，一定是喊“跟我沖!”只有企業(yè)家起到榜樣作用、身體力行，所有人才能義無反顧地沖鋒。

　　毛澤東“敵退我進、敵進我退”的理論，用于家電業(yè)是不行的，因為競爭對手是不會主動撤退的，只有發(fā)揚不怕死、不怕苦的精神，永爭第一，才有可能勝出。因此，企業(yè)家，不但要與整個團隊比思想，還要比體力。

　　《21世紀》：但是，格蘭仕目前還算是個家族企業(yè)，在亞洲模式下，家族企業(yè)還是比較好的模式，比某些國有企業(yè)，甚至比某些公眾公司好。你如何看待家族企業(yè)?

　　梁昭賢：我和父親都一直堅持，格蘭仕是大家的格蘭仕、中國的格蘭仕，格蘭仕不姓梁，而是姓“發(fā)展”。

　　另外，前幾年，業(yè)界有人說，梁董事長要將權杖傳給我，公司存在接班人問題，其實，格蘭仕不存在接班與否的問題，我與父親一起創(chuàng)業(yè)，都是創(chuàng)業(yè)者，我與父親的分工合作也與之前一樣，不需要改變，因此，不存在接班與否。