本報記者 張晶 武漢報道

　　矗立于武漢江岸區(qū)黃浦大街的絲寶國際大廈是整條街上最靚麗的建筑，如今，其優(yōu)雅的風(fēng)姿雖掩映在周圍如火如荼的路橋施工現(xiàn)場中，卻多了幾分朝氣。

　　或許很多人不曾留意，位于其中的一家叫做絲寶日化的外資企業(yè)，其歷史竟可追溯至20年前，堪與行業(yè)巨頭寶潔進(jìn)入中國的時間同步，并一直在中國洗護(hù)發(fā)市場上扮演著重要的角色，旗下品牌中的舒蕾和美濤更有著很高的知名度，其一舉一動均備受競爭對手關(guān)注。

　　一直以來，這家企業(yè)讓業(yè)內(nèi)人士記憶最深刻的就是其作為“終端營銷”的開拓者多年來對終端價值的不遺余力的挖掘，以致肇始于日化行業(yè)的“終端營銷”早已擴(kuò)散到了食品等其他行業(yè)領(lǐng)域。然而，在之后的經(jīng)營中，對消費者需求的深層次挖掘及滿足的乏力，使不少消費者轉(zhuǎn)投競爭對手的懷抱。此時的絲寶日化希望用更有競爭力的產(chǎn)品、更強(qiáng)大的品牌抓住正在流失的消費者，在日益激烈的競爭中扭轉(zhuǎn)局面。

　　年，絲寶日化成為拜爾斯道夫在華子公司，這筆交易額也創(chuàng)下了當(dāng)時日化領(lǐng)域收購的新紀(jì)錄。對于拜爾斯道夫而言，在全球競爭白熱化的格局中，借道具有優(yōu)勢地位的本土企業(yè)，是征戰(zhàn)高速發(fā)展的中國市場的必然選擇，而擁有絲寶日化恰可以妥善融入自己的產(chǎn)品鏈之中。對絲寶日化來說，作為全球十大化妝品企業(yè)之一，拜爾斯道夫擁有超過120年的歷史、雄厚的技術(shù)和資金實力、豐富的品牌管理經(jīng)驗以及穩(wěn)健的戰(zhàn)略，將帶領(lǐng)自己再次贏得中國消費者。絲寶日化也由此展開了第二段歷史。

　　在融合中悄然改變

　　融合“是并購后雙方提得最多的一個詞。首先是文化和理念的融合，這包括將拜爾斯道夫的企業(yè)文化和經(jīng)營理念介紹給絲寶日化的員工，同時安排絲寶日化的管理人員分批前往漢堡學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等等，當(dāng)然也少不了向拜爾斯道夫介紹絲寶日化。作為融合的見證，絲寶日化將自己的內(nèi)部刊物定名為《紅與藍(lán)》，希望兩種色彩的文化基因能夠孕育出更大的成功。拜爾斯道夫帶來了企業(yè)成功的新的認(rèn)識。”親近消費者“，通過滿足消費者贏得成功作為拜爾斯道夫最重要的經(jīng)營理念在公司內(nèi)部得到了迅速的傳播，也引發(fā)了對新產(chǎn)品開發(fā)流程的再造。

　　融合意味著相互溝通和理解，只有在理解的基礎(chǔ)上才能更好地達(dá)成統(tǒng)一的目標(biāo)。作為并購后成立的絲寶日化公司CEO，吳勇男認(rèn)為總體上，絲寶日化與拜爾斯道夫的融合仍是順暢的：”拜爾斯道夫和絲寶日化在內(nèi)部整合中雖有過一些分歧，但恰恰是這些分歧，有助于解決好如何發(fā)揮外資公司和本土公司各自優(yōu)勢的問題“。

　　比外資企業(yè)更本土化，比本土企業(yè)更開放”，這個由拜爾斯道夫亞太區(qū)與絲寶日化團(tuán)隊共同制定的總體策略將絲寶日化擺在了中國日化領(lǐng)域的獨特位置。一個新的定位。

　　業(yè)務(wù)層面的融合也在不斷進(jìn)行，絲寶日化財務(wù)團(tuán)隊在最短時間實現(xiàn)了從絲寶原有的財務(wù)體系過渡到拜爾斯道夫的財務(wù)體系；市場部引入了拜爾斯道夫的品牌管理流程，對品牌戰(zhàn)略進(jìn)行了重新梳理，創(chuàng)立了更為前瞻的3-5年的市場發(fā)展戰(zhàn)略；旨在將絲寶日化的供應(yīng)鏈融入拜爾斯道夫供應(yīng)鏈的“成功”項目也取得了積極進(jìn)展。吳勇男還透露，絲寶日化研發(fā)中心的實力受到了總部的肯定，除了完整保留之外，已加入拜爾斯道夫全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)并成為其全球4個研發(fā)中心之一。這在已有被外資并購的日化企業(yè)中并不多見。在記者所看到的位于絲寶日化工業(yè)園的研發(fā)中心，由于采用了與德國總部統(tǒng)一的系統(tǒng)，相當(dāng)于用相同的語言對話，每一次實驗結(jié)果可以同步上傳，并能即時共享對方的實驗結(jié)果。

　　借鑒拜爾斯道夫的消費者研究模式，絲寶日化有意識擴(kuò)建了研發(fā)中心的用戶體驗空間，邀請更多的消費者參與，以期獲得第一手信息和及時洞察用戶需求的微妙差異。為更多了解消費偏好，并購?fù)瓿梢詠淼?年間，絲寶為此投入增加了3倍。“夜間修護(hù)”系列的上線，便是基于中國消費者“夜間洗發(fā)”這一生活習(xí)慣的細(xì)致洞察。

　　此外，源自跨國公司的嚴(yán)謹(jǐn)和規(guī)則也帶給了絲寶日化，強(qiáng)調(diào)遵守中國法律、規(guī)范化經(jīng)營是開展工作的前提，絲寶日化為此加大了投入。但是三年間，絲寶日化沒有發(fā)生一起有影響的質(zhì)量、誠信方面的危機(jī)事件，不能不說是“規(guī)范”帶來的結(jié)果。

　　在金融危機(jī)后表現(xiàn)一枝獨秀的中國市場受到了拜爾斯道夫的進(jìn)一步重視。2009年一年，拜爾斯道夫全球董事會成員悉數(shù)造訪絲寶日化，在倍感振奮的同時，CEO吳勇男也清晰地感受著肩上沉甸甸的壓力。

　　拜爾斯道夫全球董事長曠世同在訪問絲寶日化時提出：“絲寶日化只有比市場增長更快才能在競爭中立于不敗”。吳勇男希望絲寶日化能在日化領(lǐng)域樹起一個成功并購的典范，“最終唯一能夠檢驗成功的標(biāo)準(zhǔn)就是公司的業(yè)績”。

　　構(gòu)筑市場驅(qū)動型組織

　　不久之前，吳勇男在中國化妝品工業(yè)論壇上見到了阿里巴巴CEO衛(wèi)哲，對方向他講起，過去一年間，淘寶網(wǎng)上銷售兇猛的日化產(chǎn)品并非是寶潔、聯(lián)合利華旗下的大品牌產(chǎn)品，而是由大量廣東民企生產(chǎn)的不知名品牌的產(chǎn)品，銷售額甚至可以達(dá)到二、三個億。

　　從中或許可以一窺日化行業(yè)的典型特征：這個看似巨頭橫亙的市場，實則仍像是春秋戰(zhàn)國時代，具備著多元化、碎片化的特點和難以琢磨的種種謎團(tuán)，不可能在短期內(nèi)由少數(shù)寡頭一統(tǒng)江湖。

　　在吳勇男看來，中國的渠道是最難搞懂的。由于中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的區(qū)域差別，既有現(xiàn)代通路非常發(fā)達(dá)的市場，也有依然以傳統(tǒng)通路為主的市場，同時還有大量介于兩者之間的市場，這讓習(xí)慣于現(xiàn)代通路的很多公司非常難以適應(yīng)，同時也使得中國許多的本土品牌依然有著巨大的生存空間。

　　在和德國同事的多次交流中，吳勇男也更加深切地體會到這一點，“比如在德國的子公司有10個客戶，能夠占生意的90%，把這10個大賣場做完了，等于全德國90%的生意搞定了；而絲寶日化現(xiàn)在在中國有1600個客戶，如果計算一下前16位的客戶，大概僅占到10%”。

　　今年以來，對化妝品專營店渠道的重新“發(fā)現(xiàn)”讓吳勇男感觸頗深。在跨國公司主導(dǎo)大賣場、超市的同時，不少本土品牌卻在化妝品專營店渠道占得了先機(jī)。據(jù)他所了解，不少本土品牌化妝品憑借快速的消費者洞察和靈活的經(jīng)營策略已經(jīng)把規(guī)模已經(jīng)做到了好幾個億，正在向其他業(yè)態(tài)渠道擴(kuò)張。他相信，洗護(hù)產(chǎn)品在這一渠道也一定大有可為。

　　近期，吳勇男在企業(yè)的內(nèi)刊上發(fā)表了一篇題為《如何建成市場驅(qū)動型組織？》的文章，他總結(jié)了世界知名企業(yè)的成功因素，提出絲寶日化必須成為市場驅(qū)動型組織，把主要精力放在對外部競爭環(huán)境和消費者的了解上，以及對市場的快速反應(yīng)上。在隨后的一次銷售工作會議上，他再次重復(fù)了這一觀點，并且分析了公司未來的發(fā)展方向。一直以來，強(qiáng)大的終端運作能力都是絲寶日化的優(yōu)勢，也是整個經(jīng)營模式的基礎(chǔ)。但是吳勇男認(rèn)為，真正長久的企業(yè)并不是固守自己的核心能力的，隨著市場的變化，內(nèi)部核心能力的優(yōu)勢也可能轉(zhuǎn)化為劣勢。因此，需要更多地放眼外部環(huán)境，更多地發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，根據(jù)市場機(jī)會來構(gòu)建組織及相應(yīng)的能力。

　　對市場有區(qū)別的投入可以說是這一理念的體現(xiàn)。自2009年開始，絲寶日化開始嘗試“聚焦”戰(zhàn)略，有區(qū)別地對各個區(qū)域市場和客戶系統(tǒng)進(jìn)行投入。

　　哪些是激進(jìn)增長的城市，哪些是維持現(xiàn)狀的城市，哪些是爭取利潤的城市，哪些是擴(kuò)大市場份額的城市，都明確了更清晰的定位“。得益于這一策略，原本就擁有強(qiáng)大本地人脈和良好市場基礎(chǔ)的湖北市場獲得了更多的投入、更快的發(fā)展。根據(jù)最新數(shù)據(jù)，絲寶日化旗下舒蕾品牌在湖北的市場份額已經(jīng)超過了競爭對手，位居湖北市場洗護(hù)品牌銷量第一。在山東市場，舒蕾品牌也已成為洗護(hù)產(chǎn)品第二品牌。絲寶日化顯然期待未來幾年間，能夠?qū)⒑�北、山東的成功復(fù)制到更多地域。

　　三年的整合期之中，絲寶日化旗下四個主要品牌銷售業(yè)績的曲線開始平滑上升。即便在2009年經(jīng)濟(jì)放緩的歲月里，絲寶日化依然逆勢上揚，以兩位數(shù)增幅超過行業(yè)平均水平，曾因勢頭兇猛被譽為”祖國山河一片紅“的旗下品牌舒蕾，也跨入了銷售額”十億俱樂部“的行列。

　　然而，在保持企業(yè)兩位數(shù)增長的同時完成組織轉(zhuǎn)型的任務(wù)絕不簡單。建設(shè)市場驅(qū)動型組織意味著根據(jù)市場的需要重新審視企業(yè)的一切，圍繞市場需求建立新的戰(zhàn)略及組織形態(tài)，真正讓企業(yè)擁有不斷把握市場機(jī)會的能力。這也意味著企業(yè)需要一場變革。對吳勇男來說，這將是對他的職業(yè)生涯的一場重大考驗。但他堅信這場變革將迎來絲寶日化的新生，因為消費者將使這一切成為可能！